从业工程项目十几载, 我目睹过许多项目, 只因质量、投资、进度这 “三控” 未妥善管理, 最终要么超出预算, 要么延期交付, 甚至因出现质量问题而被返工。这三件事情看似彼此独立, 实则紧密相连, 若抓不住平衡点, 项目便难以取得良好结果。
工程质量怎么把控
谁都清楚质量是工程的生命线这一情况, 然而当真正落实到实际操作层面, 不少项目经理依旧很容易陷入问题之中。我曾带领过几个项目, 从中察觉到质量问题常常产生于细节管理的方面。
比如说, 材料进场所进行的验收工作, 有些施工队伍, 为了达到省钱的目的, 采用以次充好的行为。我提出要求,所有材料都必须经由双人进行验收建设工程质量,投资,进度控制, 并且还要留存样品, 若是发现存在问题, 就让其直接退场, 绝对不会姑息迁就。
施工进程里的质量把控更能考验人, 钢筋绑扎之际的间距, 混凝土实施浇筑时的温度, 养护所历经的时间, 这些看上去颇为微小的参数, 一旦出现偏离标准的状况, 后续整改所需成本极为巨大, 我惯于每日进行巡场, 察觉问题便在当场予以解决, 不让小问题积攒成大隐患。
验收这个环节同样是不能够有所疏忽大意的。每一道工序完成以后, 必然是要经过监理签字予以确认, 这样子才能够进入到下一个环节的, 这可是底线所在。
投资控制如何落实
进行投资把控并非单纯地削减预算, 而是需将资金投入精准地投注于关键之处, 使其发挥最大效用。我曾参与运作一个商业综合体项目, 在起初阶段所制定的预算极为粗放, 然而在施工进展至一半之时,却惊觉资金链急剧紧张起来。随后建设工程质量,投资,进度控制, 我再次审慎地梳理了合同条款, 巧妙地把支付节点与工程进度紧密关联在一起, 如此一来, 便切实有效地控制住了流方面所潜藏的风险。
另一块投资控制重点在于材料采购。通常而言, 我会组织数量超过三家的供应商进行价格比较, 然而并非单纯挑选价格最低的, 还需考量信誉以及供货能力。曾经有一回, 为了节省数万元而选用价格低廉的材料, 结果导致工期出现延误, 经过核算后发现实际上亏损得更为厉害。
在投资控制之中, 变更管理同样属于关键要点。众多项目出现超预算的状况, 原因就在于变更过于随意, 时而对这个进行更改, 时而又对那个予以变动。因而我作出规定, 所有变更均必须遵循书面审批流程, 对于重大变更更是要经过成本测算, 在确认其对投资影响较小之后才能够予以执行。
进度管理有什么门道
拍脑袋去定计划, 这可是进度管理最为忌讳的。我有着这样的习惯, 会借助网络图将关键路径给标出来, 重点去监控关键线路之上的各项工作。通常情况下, 项目要是出现延期的状况, 往往都是关键路径上的那些环节出现了问题。
对于进度控制而言, 是需要进行动态调整的 , 我在每个月都会去做相关的进度偏差分析, 如果发现存在滞后的情况, 便会及时地进行纠偏, 有时候, 为了能够赶工期, 会适当地增加人力或者设备的投入, 然而, 却也不能够盲目地进行抢工, 不然的话, 质量就会受到影响。
对于进度管理而言, 协调涵盖的各方对应有关系这件事是十分关键要紧的。业主、设计、施工、监理, 这些不同方面倘若步调并非保持一致, 那么项目肯定会出现拖延的状况。我会按照固定的周期去召开协调会议, 将问题放置在公开的层面上予以解决, 避免矛盾不断积压起来。
关于工程项目而言, 质量控制是其中一方面, 投资控制也是其中一方面, 进度控制同样是其中一方面, 这三方面控制属于一门综合艺术, 它们之间并不是彼此毫无关联, 而是相互制约, 与此同时, 又并非各自孤立, 而是相互促进。优秀的项目经理并非独自一个人单打独斗, 而是需要全面地统筹整个局面, 在处于动态变化中的平衡状态里寻找到最佳的方案。经过这些年不断摸索所积累下来的经验向我表明, 只要用心去进行管理且运用科学的方式进行管理, 那么质量控制目标、投资控制目标以及进度控制目标是能够达成的。
